Un CSM che sappia prestare attenzione ai problemi reali degli uffici.

La qualità della giurisdizione non può essere misurata attraverso la sola quantità dei provvedimenti prodotti. Il dato quantitativo deve essere valutato alla luce della complessità degli affari, delle caratteristiche dell'ufficio, delle risorse disponibili e delle concrete condizioni di lavoro del magistrato.

Occorre distinguere il carico esigibile dell'ufficio dallo standard individuale di rendimento. La programmazione deve basarsi sui magistrati effettivamente disponibili, al netto degli esoneri, e sulle risorse reali, evitando che dotazioni teoriche o livelli di produttività particolarmente elevati diventino il parametro ordinario.

Il superamento sistematico dei carichi sostenibili deve rappresentare un indicatore di criticità organizzativa, determinando una verifica dell'organizzazione, della distribuzione delle risorse e degli obiettivi assegnati, senza tradursi in una crescente pressione sui singoli.

È necessario superare la semplice conta dei fascicoli, valorizzando la complessità effettiva degli affari e le attività che incidono sul lavoro del magistrato senza trovare adeguata rappresentazione nelle statistiche.

I criteri di sostenibilità devono essere adattati ai diversi settori della giurisdizione, compresi la Corte di Cassazione, i Tribunali per i minorenni, i Tribunali di sorveglianza e gli uffici requirenti. Deve inoltre essere adeguatamente riconosciuto l'impegno richiesto in situazioni straordinarie, di grave scopertura o di particolare aggravio dei carichi.

Una buona dirigenza deve creare le condizioni per lavorare bene, coniugando efficienza, sostenibilità e qualità della giurisdizione, senza compensare le carenze del sistema attraverso il sovraccarico dei magistrati.

Non è possibile continuare a organizzare gli uffici esclusivamente sulla base delle piante organiche teoriche quando sappiamo che l'organico effettivamente disponibile può essere significativamente inferiore. L'organizzazione deve essere capace di adattarsi preventivamente alle risorse realmente presenti.

Occorre prevedere assetti organizzativi a geometria variabile, capaci di stabilire anticipatamente come deve funzionare un ufficio in presenza di differenti livelli di scopertura adeguando conseguentemente carichi, sezioni e distribuzione del lavoro.

Devono inoltre essere individuate soglie minime di operatività. Quando le risorse scendono al di sotto di determinati livelli, l'organizzazione deve poter essere temporaneamente rimodulata, evitando di pretendere da un organico ridotto la stessa capacità prevista a pieno organico.

Anche supplenze e sostituzioni devono essere organizzate in maniera equilibrata e condivisa, evitando che le emergenze ricadano sistematicamente sul singolo magistrato o su pochi colleghi.

Parallelamente devono diventare effettivamente operative le piante organiche flessibili distrettuali, soprattutto per maternità, malattie prolungate, aspettative e altre assenze che richiedano una sostituzione tempestiva.

La digitalizzazione deve semplificare il lavoro, non creare nuovi adempimenti. I magistrati devono poter disporre di strumenti informatici adeguati, infrastrutture affidabili, assistenza tempestiva e formazione continua.

Occorre sviluppare presso il CSM un sistema permanente di rilevazione delle criticità degli applicativi giudiziari, anche attraverso i referenti informatici degli uffici, capace di individuare problemi ricorrenti e priorità di intervento da rappresentare periodicamente alle strutture competenti del Ministero.

La digitalizzazione deve inoltre semplificare il rapporto tra magistrato e CSM, consentendo di conoscere attraverso strumenti digitali lo stato delle proprie pratiche e di accedere facilmente a circolari, delibere, pareri e informazioni rilevanti per la propria vita professionale.

Il magistrato ha il diritto di ricevere una risposta quando scrive al CSM. La comunicazione istituzionale deve essere tempestiva, chiara e accessibile.

Il CSM deve porsi sullo stesso piano del magistrato e mettersi al suo servizio: non un organo distante e autoreferenziale, ma un'istituzione vicina alla realtà quotidiana degli uffici.

L'intelligenza artificiale può rappresentare uno strumento di ausilio per organizzare, velocizzare e semplificare alcune attività connesse al lavoro giudiziario. Occorrono però regole uniformi, strumenti accessibili, adeguati standard di sicurezza e formazione specifica, affinché il suo utilizzo avvenga in maniera consapevole.

Il CSM deve contribuire alla definizione di un quadro chiaro sull'utilizzo degli strumenti di IA, individuandone ambiti, condizioni e limiti e promuovendo percorsi formativi che consentano ai magistrati di conoscerne opportunità e rischi.

L'impiego degli strumenti di IA deve essere orientato prioritariamente alle attività organizzative, di ricerca, classificazione e gestione delle informazioni, riducendo gli adempimenti ripetitivi e migliorando l'organizzazione del lavoro, nel pieno rispetto della responsabilità e dell'autonomia del magistrato nell'esercizio delle funzioni giudicanti e requirenti.

L'assenza per malattia non può tradursi in una penalizzazione economica o professionale per il magistrato. La tutela della salute deve trovare piena corrispondenza anche nel trattamento economico e nell'organizzazione del lavoro, evitando che un periodo di malattia produca conseguenze ulteriori rispetto all'assenza dal servizio.

Occorre assicurare che la malattia non determini una riduzione ingiustificata del trattamento economico attraverso la sospensione di voci retributive connesse all'effettiva presenza in servizio, garantendo una tutela coerente con la particolare natura e le responsabilità della funzione giudiziaria.

Sul piano organizzativo, devono essere previsti meccanismi di sostituzione effettivi e tempestivi, affinché l'assenza non determini un accumulo di lavoro destinato a gravare sul magistrato al rientro né un carico insostenibile per i colleghi.

Anche la ripresa dell'attività deve essere gestita secondo criteri di sostenibilità, soprattutto dopo assenze prolungate, evitando che il periodo di malattia possa incidere negativamente sulla distribuzione degli affari, sulle valutazioni di professionalità o sulle successive opportunità professionali.

La malattia deve essere tutelata senza penalizzazioni economiche, organizzative o professionali.

Il prossimo CSM dovrà avere tra le proprie priorità quella di chiedere una modifica normativa per eliminare questa ingiustizia.

L'Ufficio per il Processo deve essere al servizio del magistrato e non può essere utilizzato per sopperire alle carenze di organico degli uffici. La sua funzione deve essere quella di fornire un supporto qualificato all'attività giudiziaria, alleggerendo il magistrato dalle attività preparatorie, organizzative e ripetitive.

Occorre investire sulla formazione specialistica degli addetti all'UPP nell'utilizzo degli strumenti digitali, delle nuove tecnologie e dell'intelligenza artificiale, secondo regole uniformi e adeguati standard di sicurezza.

L'UPP può diventare una struttura di supporto qualificata anche sul piano tecnologico, capace di affiancare il magistrato nella ricerca e nell'organizzazione delle informazioni, nella gestione e classificazione dei materiali, nell'utilizzo degli applicativi e degli strumenti di intelligenza artificiale consentiti.

Nello stesso quadro deve essere definito in maniera chiara e uniforme il ruolo della magistratura onoraria, completando il percorso relativo sia ai magistrati onorari stabilizzati sia a quelli a termine e chiarendone il rapporto con l'Ufficio per il Processo.

Le valutazioni di professionalità non possono essere ridotte a formule standardizzate o a meri adempimenti «a crocette». Deve emergere il lavoro concretamente svolto dal magistrato, tenendo conto delle caratteristiche dell'ufficio, della complessità dei procedimenti, delle emergenze affrontate e delle condizioni organizzative nelle quali l'attività è stata esercitata.

La valutazione deve essere completa, fondata su elementi oggettivi e capace di rappresentare realmente il percorso professionale del magistrato, evitando che la semplificazione degli strumenti di valutazione si traduca in una rappresentazione incompleta della professionalità.

Il sistema delle «crocette» è mortificante e demotivante per il magistrato e per la collettività tutta, cui il servizio giustizia è destinato. Un sistema di valutazione ridotto a meri adempimenti formali non è in grado di cogliere la reale qualità del lavoro giudiziario né di valorizzare l'impegno e la professionalità di chi lo esercita.

La genitorialità deve essere tutelata non soltanto sul piano formale, ma anche nelle conseguenze concrete che produce sull'organizzazione del lavoro e sul percorso professionale del magistrato. Le tutele devono riguardare madri e padri, tenendo conto dei cambiamenti intervenuti nell'organizzazione delle famiglie e nella distribuzione delle responsabilità di cura.

La maternità richiede specifiche misure di protezione e meccanismi di sostituzione effettivi e tempestivi. Allo stesso tempo, deve essere pienamente riconosciuto il ruolo dei padri nella cura dei figli, assicurando che l'esercizio delle responsabilità genitoriali non determini conseguenze negative sul piano professionale.

L'organizzazione degli uffici deve accompagnare le esigenze connesse alla genitorialità, comprese quelle imprevedibili legate alla cura dei figli, attraverso strumenti flessibili e un'effettiva interlocuzione con i magistrati interessati.

Occorre rendere concretamente operativi gli strumenti di sostituzione e le piante organiche flessibili, affinché le assenze non determinino un aggravio insostenibile per il magistrato interessato o per i colleghi.

Particolare attenzione deve essere dedicata alla fase del rientro, attraverso misure organizzative che consentano una ripresa sostenibile dell'attività, senza penalizzazioni nella distribuzione degli affari, nelle valutazioni di professionalità o nelle successive opportunità professionali.

Essere genitori non può tradursi, direttamente o indirettamente, in una penalizzazione professionale. Tutelare la genitorialità significa anche costruire un'organizzazione del lavoro capace di coniugare efficienza, responsabilità di cura e benessere dei magistrati.

La disciplina dell'ultradecennalità deve essere ripensata evitando che l'applicazione automatica dei limiti di permanenza determini la dispersione di professionalità e specializzazioni costruite nel corso degli anni. L'esperienza maturata in determinati settori rappresenta un patrimonio professionale che non deve essere disperso attraverso automatismi organizzativi.

Il ricambio all'interno degli uffici deve essere conciliato con la necessità di preservare competenze altamente specialistiche, soprattutto nei settori nei quali conoscenza, esperienza e continuità richiedono anni per essere costruite.

Occorre quindi promuovere una revisione della disciplina dell'ultradecennalità, superando automatismi rigidi e valorizzando la situazione concreta dell'ufficio, la professionalità maturata dal magistrato, il grado di specializzazione delle funzioni esercitate e le effettive esigenze organizzative. L'obiettivo è evitare che il semplice decorso del tempo determini la perdita di competenze professionali consolidate.

Il prossimo CSM dovrà chiedere al legislatore una modifica normativa che superi gli automatismi rigidi dell'attuale disciplina, introducendo criteri flessibili capaci di tenere conto della professionalità maturata, della specializzazione delle funzioni e delle effettive esigenze organizzative degli uffici.

Le procedure relative agli incarichi extragiudiziari devono essere più semplici, rapide e proporzionate alla natura dell'attività richiesta. Non è ragionevole applicare lo stesso livello di complessità procedurale ad attività profondamente differenti per durata, impegno e compenso.

Occorre introdurre criteri chiari e soglie predeterminate, entro le quali determinate attività di limitata entità, in particolare quelle didattiche e formative, possano essere assoggettate a un regime di semplice comunicazione anziché di preventiva autorizzazione.

Si può valutare la definizione di limiti annuali riferiti alle ore complessivamente dedicate all'attività e ai compensi percepiti, entro i quali sia sufficiente una comunicazione al CSM accompagnata dalla dichiarazione del magistrato circa la compatibilità dell'impegno con l'attività giudiziaria e l'assenza di situazioni di conflitto di interesse.

Al superamento delle soglie continuerebbe invece ad applicarsi il regime autorizzatorio, con criteri uniformi, trasparenti e tempi certi di decisione. L'obiettivo è concentrare i controlli sulle situazioni che realmente li richiedono, snellendo in ogni caso una procedura attualmente complessa e farraginosa.

La mobilità deve diventare più prevedibile e più rapida. Occorre ridurre i tempi tra pubblicazione dei posti, deliberazione e presa di possesso e programmare le procedure attraverso finestre conoscibili anticipatamente, così da consentire ai magistrati e agli uffici una migliore organizzazione.

Per gli uffici caratterizzati da gravi scoperture devono essere previsti strumenti specifici e tempestivi di intervento, capaci di evitare che situazioni di difficoltà strutturale si traducano in un aggravio permanente del carico di lavoro per i magistrati in servizio.

Le procedure di copertura devono inoltre essere coordinate con una programmazione realistica degli organici, fondata sulle presenze effettive e sulle scoperture prevedibili. La mobilità deve poter rispondere alle legittime esigenze professionali e personali dei magistrati senza determinare, per quanto possibile, nuove situazioni di emergenza negli uffici di provenienza. Il CSM deve insistere con il Ministero affinché vengano banditi con tempestività i concorsi in magistratura, evitando che le scoperture strutturali continuino a produrre situazioni di emergenza negli uffici.

Un'attenzione particolare va riservata alle Province autonome di Trento e di Bolzano, incentivando una più frequente pubblicazione dei bandi, al fine di favorire la tempestiva copertura dei posti vacanti ed evitare prolungati vuoti organizzativi tra una procedura e l'altra.

Le Corti d'appello presentano esigenze organizzative proprie, che non possono essere affrontate soltanto attraverso il dato numerico delle pendenze o delle scoperture.

Occorre valorizzare la specificità del giudizio di secondo grado attraverso un monitoraggio dei flussi che tenga conto non solo del numero dei procedimenti, ma anche della loro complessità, della materia e dell'anzianità del ruolo.

Particolare attenzione riguarda la stabilità e la specializzazione delle sezioni e dei collegi, soprattutto nei settori nei quali modifiche legislative e trasferimenti di competenze possono determinare variazioni significative dei carichi di lavoro.

I dati disponibili devono consentire di individuare tempestivamente le situazioni di maggiore difficoltà e di programmare gli interventi prima che si trasformino in nuovo arretrato, salvaguardando al tempo stesso qualità della decisione, collegialità e specializzazione.

Le peculiarità dei singoli distretti devono essere considerate nella programmazione organizzativa, evitando soluzioni uniformi per realtà caratterizzate da flussi, dimensioni e complessità profondamente differenti.

Gli uffici requirenti presentano caratteristiche ed esigenze organizzative proprie. Occorre semplificare le procedure delle Procure, garantendo al tempo stesso autonomia dei magistrati e trasparenza delle scelte organizzative.

Devono essere rese più semplici e tempestive le modifiche dei progetti organizzativi quando variazioni degli organici, dei flussi di lavoro o delle esigenze dell'ufficio richiedano interventi rapidi.

Occorre inoltre evitare un'eccessiva concentrazione delle deleghe in capo a un solo procuratore aggiunto, favorendone un'equilibrata distribuzione qualitativa e quantitativa tra gli aggiunti, anche per assicurare un efficace coordinamento dei gruppi di specializzazione.

Nelle Procure prive di procuratori aggiunti, gli incarichi di coordinamento dei gruppi di specializzazione devono essere attribuiti secondo criteri rigorosi, predeterminati e trasparenti, valorizzando esperienza investigativa, incarichi organizzativi già svolti e competenza nelle materie interessate. A parità di requisiti, deve rilevare l'anzianità complessiva di servizio.

Tali incarichi devono essere adeguatamente motivati e sottoposti al vaglio degli organi dell'autogoverno, garantendo trasparenza e verificabilità delle scelte ed evitando percorsi professionali privilegiati al di fuori di criteri oggettivi.

Deve essere rafforzata anche la trasparenza nell'assegnazione degli affari: riassegnazioni, revoche e deroghe ai criteri ordinari devono essere motivate e tracciabili, senza interferire con il merito dell'attività investigativa.

Particolare attenzione va riservata alle Procure di piccole e medie dimensioni, nelle quali scoperture e assenze possono incidere maggiormente sul funzionamento dell'ufficio. Adempimenti e strumenti organizzativi devono essere proporzionati alle dimensioni e alle effettive esigenze della singola Procura.

Semplificare non significa ridurre le garanzie, ma costruire procedure più snelle e proporzionate, assicurando trasparenza, partecipazione, equilibrio nelle responsabilità e tutela dell'autonomia dei sostituti.

La significativa riduzione dell'arretrato e del disposition time, conseguita anche nell'ambito degli obiettivi del PNRR, rappresenta un risultato importante. Occorre ora consolidare questi progressi, assicurando che l'efficienza della Corte di Cassazione sia accompagnata dalla sostenibilità dei carichi di lavoro e dalla qualità della funzione nomofilattica.

È prioritario definire carichi esigibili specifici per il giudizio di legittimità, attraverso criteri che considerino la complessità dei procedimenti, il loro effettivo peso ponderale e l'impegno richiesto ai magistrati, evitando valutazioni fondate esclusivamente sul numero dei ricorsi definiti.

Nel settore tributario occorre proseguire nell'abbattimento delle pendenze residue, valutando interventi organizzativi mirati, anche attraverso una sezione stralcio dedicata e la valorizzazione, nelle sedi competenti, delle professionalità della giurisdizione tributaria.

Deve essere inoltre potenziata l'attività di spoglio e classificazione preventiva dei ricorsi, anche con il supporto di personale specializzato e strumenti di intelligenza artificiale, per individuare procedimenti seriali e questioni ricorrenti, favorendone una trattazione coordinata. Analoga attenzione deve essere riservata alla sezione lavoro, prevenendo il rischio di decisioni difformi su controversie sostanzialmente identiche.

L'obiettivo è coniugare i risultati raggiunti nella riduzione dei tempi con carichi sostenibili, qualità delle decisioni e uniformità degli orientamenti giurisprudenziali.